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INGENIERIA EN ACCIÓN
Abordar el tema desde una perspectiva sistémica Una organización que no respeta a las personas no
implica cambiar el enfoque: dejar de ver la cultu- puede sostener mejora continua.
ra como algo que se “transforma” directamente y En esos contextos, herramientas robustas terminan
empezar a entenderla como algo que se diseña y operando como rituales vacíos y reportes sin significa-
se implementa a través de la coherencia. do, no como mecanismos de cambio.
Esto tiene implicaciones prácticas claras. Por eso, el punto no es si la metodología es correcta,
sino si el sistema completo, incluida su cultura operati-
Primero, es necesario definir con precisión qué va, está preparado para sostenerla.
comportamientos son indispensables: respeto
por las personas, transparencia en la información, En términos prácticos, la secuencia importa: no se tra-
colaboración real entre actores, cumplimiento de ta de implementar herramientas para luego esperar
compromisos, análisis sistémico de los problemas un cambio cultural. Se trata de alinear condiciones
y una visión de largo plazo. Sin estos fundamentos, sistémicas que hagan posibles los comportamientos
cualquier intento de mejora será tiempo perdido. deseados, y entonces las herramientas adquieren sen-
tido y tracción.
Segundo, se deben revisar las reglas no escritas
que hoy hacen difícil sostener esos comporta- La idea es directa y clara, es la cultura.
mientos. Esto incluye contratos que fragmentan
responsabilidades, esquemas de incentivos que No como consigna, sino como realidad operativa.
premian resultados locales, estructuras de plani- Mientras la cultura —entendida como comportamien-
ficación desconectadas de la realidad operativa y to reforzado por el sistema— no esté alineada con los
dinámicas de gestión orientadas a la reacción. principios que se buscan implementar, la mejora será
Tercero, se requiere establecer mecanismos que superficial, temporal e incluso en algunos casos, con-
refuercen de forma consistente esos principios en traproducente.
la práctica diaria.
El desafío no es menor. Implica dejar de intervenir sín-
En enfoques como Lean Construction, estas ideas tomas y empezar a rediseñar condiciones. Pasar de
se traducen en herramientas concretas como la introducir herramientas a cuestionar reglas. De ges-
planificación colaborativa o el Last Planner System. tionar actividades a configurar sistemas. Mientras ese
Sin embargo, aquí aparece una distinción crítica: cambio no ocurra, la industria seguirá perfeccionando
estas herramientas no fallan por debilidad técnica, soluciones para problemas que ella misma continúa
sino porque se intentan implementar en entornos generando.
donde la cultura es incompatible con sus supues-
tos básicos. Herramientas sin cultura es simple- Referencias:
mente sembrar en tierra estéril.
Un sistema que no valora el cumplimiento de com- Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). La AÑO 34, NÚM. 208 MAY-JUN 2026
promisos convierte la planificación colaborativa en máquina que cambió el mundo. Rawson Associates.
una formalidad vacía. Liker, J. K. (2004). Las claves del éxito de Toyota: 14 principios
de gestión del fabricante más grande del mundo. McGraw-
Un entorno sin transparencia degrada cualquier in- Hill.
tento de coordinación en negociaciones defensivas.
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