Page 16 - REVISTA CICDECH 208

INGENIERÍA EN ACCIÓN Arq. Samuel Villa
Márquez
Cuando la cultura
define el resultado Instituto Lean
Construction
de tus proyectos
CICDECH,
AÑO 34, NÚM.
208 /
MAY-JUN 2026

AÑO 34, NÚM. 208 MAY-JUN 2026 E n la industria de la construcción existe una narrativa persistente: los
problemas se atribuyen a la ejecución. Si hay retrasos, se ajusta el
cronograma. Si hay sobrecostos, se revisan procesos. Si hay fallas,
se reemplaza personal o se incorpora tecnología. Sin embargo, tras
cada intervención, la inestabilidad regresa. Cambian las piezas, pero
el comportamiento general permanece. Esto no es casualidad.

Un sistema bien entendido produce consistentemente los resultados para los
cuales está configurado, independientemente de las personas que lo operen.
Esta idea, asociada al pensamiento de W. Edwards Deming, nos induce a con-
cluir: si los resultados no cambian, no es necesariamente porque los procesos
no se estén siguiendo correctamente, sino porque todo el sistema en su con-
junto está diseñado —consciente o inconscientemente— para producirlos.

En construcción, este fenómeno es particularmente visible. Proyectos frag-
mentados, múltiples actores con incentivos distintos, planificación basada en
supuestos más que en capacidades reales, y una cultura de reacción constante.
Bajo estas condiciones, la variabilidad no es un accidente inevitable: es una con-
secuencia estructural.

Durante años, hemos intentado resolver estos problemas desde la inmediatez.
Se introducen nuevas metodologías, software de planificación, herramientas
BIM, consultores especializados. Sin embargo, cuando estas iniciativas no están
acompañadas de cambios en las reglas fundamentales del sistema, terminan
siendo absorbidas por la dinámica existente. Se adaptan al sistema en lugar de
transformarlo, estamos sembrando en tierra estéril.

Aquí es donde la cultura suele quedar sistemáticamente relegada a un segun-
do plano, en particular por quienes dirigen el sector desde una formación pre-
dominantemente técnica, como es el caso de muchos ingenieros.

Es común escuchar que “la cultura se come a la estrategia”, una idea popula-
rizada por Peter Drucker. En construcción, esta frase se utiliza con frecuencia
para justificar por qué las iniciativas de mejora no prosperan. Sin embargo, rara
vez se le considera un factor en la ecuación.

La cultura no es un conjunto de valores declarados ni una aspiración corpora-
tiva. Es el patrón observable de comportamiento diario: cómo se toman deci-
siones, cómo se coordinan los equipos, qué se prioriza bajo presión. En otras
palabras, es lo que las personas hacen cuando operan dentro de las condicio-
nes reales del sistema.

Por eso, intentar “gestionar la cultura” sin un fundamento filosófico sólido no
solo resulta ineficaz, sino conceptualmente débil.

Si un sistema premia la velocidad individual por encima de la confiabilidad co-
lectiva, la cultura resultante será de urgencia y conflicto, sin importar cuántos
talleres de colaboración se impartan. Si los cronogramas se imponen sin consi-
derar restricciones reales, la cultura será de incumplimiento normalizado. Si no
existen consecuencias claras por compromisos no cumplidos, la confiabilidad
nunca emergerá como valor operativo.

En este sentido, la cultura no es la causa primaria del problema, sino su mani-
festación.

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